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Bis vor wenigen Jahren ging es stets darum, durch Akquisitionen zu wachsen. Ziel war es die Marktführerschaft auf dem jeweiligen Sektor zu erlangen oder auszubauen.

Da das Erreichen dieses Zieles oft durch organisches Wachstum allein nicht möglich war, gab es – insbesondere in der Zeit vor der Finanzkrise – rege M&A Aktivitätend.

Problematik
Dabei wurde in vielen Fällen außer Acht gelassen, dass jede Akquisition – selbst wenn es der Erwerb eines Wettbewerbers war – einen Zukauf von Bereichen mit sich brachte, die nicht zum bisherigen core business des jeweiligen Unternehmens zählten. Im Rahmen der post merger Integration waren die Unternehmen darauf fokussiert, Synergien in ihrem core business zu schaffen, um die Akquisition gegenüber ihren Eigentümern entsprechend rechtfertigen zu können. Die sonstigen, durch die Akquisition miterworbenen Unternehmensbereiche blieben meist unverändert, waren sie doch nicht Teil der strategischen Ausrichtung. Betroffen waren davon u.a. die Technologieindustrie, der Energiesektor etc.

Folgen
Gerade diesen sehr akquisitionsaktiven Unternehmen gelang es in den letzten Jahren nicht mehr, trotz Wachstums und Ausbaus ihrer Marktstellung ihre frühere Effizienz zu halten. Diese Entwicklung führte zu dem auf den ersten Blick paradoxen Ergebnis, dass es trotz Ausbaus der Markstellung nicht gelang, die gewünschte Profitabilität zu erreichen. Die mit zahlreichen Akquisitionen (außerhalb des core business) aufgebaute Produktvielfalt schlug sich in vielen Fällen in einer Verringerung der Profitabilität nieder. Dieser Effekt trat meist relativ rasch ein. Für die betroffenen Unternehmen allerdings noch schlimmer war eine erst mittelfristig auftauchende Konsequenz, nämlich, dass aufgrund des akquisitionsbedingt erweiterten (aber weniger profitablen) Produktportfolios den Unternehmen die Ressourcen und auch die finanziellen Mittel fehlten, genügend Forschung und Entwicklung in ihrem core business zu betreiben. Die Folge war, dass sich die durch Akquisitionen kurzfristig verbesserte Marktposition mittelfristig massiv verschlechterte. Ein verstärkter internationaler Wettbewerb (vorwiegend aus Asien) tat dazu sein übriges.

Donwsizing
Der Trend als Reaktion auf die geschilderte Entwicklung geht nun seit den letzten ein bis zwei Jahren klar in die Richtung „Downsizing“. Darunter versteht man, dass die betroffenen Unternehmen sich seitdem massiv umstrukturieren, um jeden, nicht zum core business gehörenden Bereich in eigene Gesellschaften auszugliedern und diesen anschließend – sei es über die Börse oder im Rahmen eines tender Verfahrens – abzustoßen. Diese Unternehmen sind in vielen Fällen in zahlreichen Ländern vertreten, sodass allein die Ausgliederung der nicht zum core business zählenden Unternehmensbereiche als Vorbereitungshandlung für den anschließenden Verkauf eine globale und im Detail abgestimmte Umstrukturierungsberatung benötigt. Gleiches gilt für den darauf folgenden Verkauf. Eine Vielzahl von Unternehmen hat somit gegenwärtig die Strategie, bewusst wieder kleiner zu werden, um sich ausschließlich dem core business zu widmen.

Die Erfahrung zeigt, dass das Downsizing allerdings meist nur dann erfolgreich ist, wenn die aus dem Verkauf aller nicht zum core business zählenden Unternehmensbereiche erzielten Erlöse zum überwiegenden Teil in Forschung und Weiterentwicklung des core business eingesetzt werden. Obwohl dies in der Praxis durchaus schwierig ist, weil Veräußerungserlöse zumeist Begehrlichkeiten der Eigentümer und anderer stakeholder bewirken. Aber gerade diese Investition ist oft ausschlaggebend, um die Technologieführerschaft mittels entsprechender Innovationen wiederzuerlangen. Für die anwaltliche Tätigkeit bewirkt dieser Trend ein äußerst interessantes Umfeld, in dem man innovative Unternehmen global bei Umstrukturierungen und M&A beraten kann.

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Foto: Christoph Mager © Walter J. Sieberer